Cuando Un Mal Equipo Mata a un Buen Plan de Marketing
Así como en ese famoso canal de cable: “pasa en las películas, pasa en…” la realidad, prefiero escribir.
Supongamos que el Director de una empresa me contacta para desarrollar un plan de marketing agresivo que responda a tensiones comerciales urgentes. Arranca el proceso proceso normal de la consultoría: presentaciones formales,reuniones de kick-off y entrevistas; y al paso se esclarece el contexto interno de la empresa: no tenemos un área de márketing que funcione medianamente como debería. Las campañas viven en presentaciones de powerpoint y hojas de excel, nadie audita ni controla las inversiones ni gastos de marketing, nadie mide los resultados. ¿Te resulta familiar?
TL/DR: sin estructura ni procesos el Plan de Marketing es tan sólo un archivo que ocupa espacio en el disco duro de tu computadora.
Veamos algunos de los síntomas y riesgos de tener un contexto así y no abordarlo
Síntoma: Responsabilidades de marketing difusas, mal distribuidas y mal asignadas.
Riesgo: Dificultad para alinearse a la estrategia empresarial y conectar el departamento de marketing al resto del organigrama.Síntoma: Procesos inexistentes, informales y/o mal diseñados.
Riesgo: Pérdidas de tiempo y dinero difíciles de identificar y calcular.Síntoma: Pobre o nula definición de indicadores y objetivos.
Riesgo: Imposibilidad de mostrar retornos de inversión y corregir esfuerzos.Síntoma: Esfuerzos y acciones de marketing “desconectadas”.
Riesgo: Daño profundo al posicionamiento de las marcas de la empresa.
Mi plan de acción en este tipo de escenarios se ve así
Auditoría flash: qué tenemos, qué nos falta, cómo se acorta la brecha.
Blueprint de procesos críticos: diseñar, aprobar y socializar los procesos más necesarios y urgentes para poder re-encauzar el status operativo del departamento.
Estructura mínima viable: diseñar y proponer una estructura base que sirva de base para organizar el día-a-día operativo y permita mirar hacia la gestión estratégica. Esta estructura debe estar perfectamente alineada al presupuesto general de la empresa y las políticas de RRHH (ej. Bandas salariales). En el caso de CHEF, nosotros mismos hacemos el reclutamiento y la preselección, así le entregamos una selección óptima a RRHH para su gestión.
Instalación o fortalecimiento de la cultura de medición: desde cuantificar medir el desempeño del equipo hasta los resultados de las acciones de marketing, establecimientos de sistemas de reporte y visualización de resultados.
Planificación estratégica: una vez restablecido el orden de la operativa mediante la aprobación de los primeros pasos y las bajadas al resto de áreas de la empresa, se continúa el desarrollo del plan estratégico de marketing.
Aprendizajes clave para Dueños, Directores y/o Gerentes Generales
El plan de marketing debe considerar dentro de sí la estructura y los procesos que guiarán su implementación.
Planificar sobre el aire es fomentar o sostener la cultura del fracaso.
Marketing es realmente una inversión cuando se tiene una buena estrategia alineada a la empresa y el negocio.
Los objetivos se cumplen cuando el talento está enfocado y sus procesos son claros.
Para los tomadores de decisión
¿Con qué frecuencia revisas la salud operativa del departamento antes de pedir un nuevo plan de marketing? Visitá www.chef.com.py o escríbeme directamente a daniel@chef.com.py si quieres profundizar en este tema.